ย้อนกลับไปเมื่อ 30 กว่าปีก่อน เครือซีพีได้ก่อตั้งบริษัทสยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) ในเดือน พ.ค.2531 ด้วยการจับมือกับ “เอสเอชวี โฮลดิ้ง” บริษัทข้ามชาติเจ้าของแบรนด์ “แม็คโคร” ที่มีโครงข่ายธุรกิจครอบคลุมกิจการค้าส่ง-ค้าปลีก ขนส่งอุตสาหกรรมน้ำมัน ธุรกิจบริการการเงิน ซึ่งขณะนั้นต้องการนำธุรกิจสู่เอเชีย รวมไปถึงมาเลเซีย, อินโดนีเซียและฟิลิปปินส์
“เอสเอชวี โฮลดิ้ง” เริ่มเข้าสู่ธุรกิจค้าส่ง ด้วยการจัดตั้งและลงทุนเปิดศูนย์ “แม็คโคร” เป็นร้านจำหน่ายสินค้าระบบสมาชิกแบบชำระเงินสดและบริการตนเองเป็นแห่งแรกที่กรุงอัมสเตอร์ดัม ประเทศเนเธอร์แลนด์ในปีพ.ศ. 2511 ก่อนที่จะมีการลงทุนพร้อมกับการขยายสาขาแม็คโครไปทั่วโลกทั้งในยุโรป, อเมริกา และเอเชีย
จนกระทั่ง ปี2540 เกิดเหตุการณ์”วิกฤติต้มยำกุ้ง” ธุรกิจต่างๆได้รับผลกระทบจากการปรับลดค่าเงินบาทในครั้งนั้น ซีพีก็เช่นกัน จึงจำเป็นต้องเลือกรักษาธุรกิจหลักที่สำคัญเอาไว้ โดยตัดสินใจขายกิจการค้าส่ง แม็คโคร
ต่อมาปี2556 “เอสเอชวี โฮลดิ้ง” ตัดสินใจถอนการลงทุนในภูมิภาคเอเชีย โดยเครือซีพีซึ่งมีความสัมพันธ์ที่ดีในฐานะพันธมิตรเดิม จึงเข้าไปเทคโอเวอร์แม็คโครกลับคืน โดยอยู่ภายใต้กลุ่มธุรกิจค้าปลีกและจัดจำหน่าย ซีพีออลล์
#จากซัพพลายเออร์สู่พนักงานแม็คโคร
คุณสุชาดา อิทธิจารุกุล CEOสยามแม็คโครได้ถ่ายทอดเรื่องราว ประสบการณ์การทำงานกับแม็คโครในช่วงรอยต่อดังกล่าวกับคณะทำงานด้านContent 100 ปีซีพีเพื่อเป็นบทเรียนกับคนซีพีว่า
“สำหรับดิฉันจุดเริ่มต้นกับแม็คโคร คืออยู่ใกล้บ้าน แต่เดิมดิฉันเป็นซัพพลายเออร์ อยู่บริษัท อินซ์เคป เป็นซัพพลายเออร์ของแม็คโคร ดูแลแผนกเล็กๆแผนกหนึ่ง ขายปากกาเชฟเฟอร์ รองเท้าทิมเบอร์แลนด์ ก็มานำเสนอกับแม็คโคร พอดีมีเพื่อนแนะนำว่าให้มาลองที่แม็คโคร เห็นว่าแม็คโครอยู่ลาดพร้าวและบ้านก็อยู่ใกล้แม็คโคร ได้เข้ามาทำงานที่แม็คโครเมื่อ วันที่ 16มกราคม 2538”
“ตอนแม็คโครเปิดสาขาแรกปี2532 ยังจำบรรยากาศได้มีการเอาคนตัวที่สูงที่สุดในโลกมาร่วมงาน เป็นที่ฮือฮามาก ตอนนั้นดิฉันยังอยู่ซัพพลายเออร์มาร่วมงานด้วย ก็ตื่นเต้น แล้วก็ยังบอกตัวเองว่ารูปแบบนี้จะไปได้อย่างไร จะว่าไปตอนนั้นก็เหมือนBalancing Powerของซัพพลายเออร์กับรีเทลเลอร์ ต้องยอมรับว่าเวลานั้นเมืองไทยตลาดเป็นของซัพพลายเออร์ เหมือนกับประเทศอื่น ซัพพลายเออร์แข็งแรงมากซัพพลายเออร์ก็เป็นรายใหญ่ๆ อินซ์เคปก็เป็นซัพพลายเออร์ใหญ่รายหนึ่งขายอะไรเยอะแยะไปหมด “
คุณสุชาดากล่าวถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จของแม็คโครในเวลานั้นว่ามีอยู่ 3เรื่องสำคัญคือต้องมีLow Cost ถึงจะมีLow Price แต่ต้องมีHigh Volume ต้องมี 3 เรื่องนี้ ประกอบกัน ถ้าจะLow Costได้ costตัวใหญ่สุดคือcostจากตัวสินค้า ฉะนั้นการเจราจาต่อรองกับซัพพลายเออร์ก็ต้องใช้ความสามารถของทีมคอมเมอร์เชี่ยลมาก และรูปแบบของแม็คโครเอง ก็มีรูปแบบที่ชัดเจน เพราะฉะนั้นถ้าจัดการ 3อย่างนี้ได้ธุรกิจก็อยู่ได้ เพราะธุรกิจที่ดำเนินการมีมาร์จิ้นต่ำมาก ถ้าเราไม่ได้Cost ต่ำ มาร์จิ้นเราก็อยู่ไม่ได้
“อีก cost หนึ่งคือOperating Cost ในส่วนของOperating Cost ก็เรียกว่าลีนมากๆ คนแม็คโครคนหนึ่ง จึงต้องทำงานหลายอย่าง ตรงนี้ต้องบอกว่าคือสิ่งที่น่าเรียนรู้ ดิฉันมาจากธุรกิจที่เดิมมีมาร์จินสูงแล้วมาเจอมาร์จิ้นต่ำอย่างแม็คโคร ก็ยังรู้สึกตกใจว่าอยู่ได้อย่างไร ดิฉันถึงได้เรียนรู้จากตรงนี้มาก เพราะอินซ์เคปเป็นบริษัทของอังกฤษ เป็นดิสติบิวเตอร์สินค้าLuxury ยกตัวอย่างขายทิมเบอร์แลนด์ มาร์จิ้นมาก เพราะต้องไปจ่ายให้ทางห้างแพงด้วยหรือขายนาฬิกา ขายปากกา ซึ่งไม่ใช่ของที่จำเป็น อย่างต่ำๆเฉลี่ย 25-35% จากมาร์จิ้นที่ดิฉันเคยอยู่แล้วมาเจอแม็คโครที่มาร์จิ้น เพียง5% ต้องใช้เวลาในการปรับตัวมากๆ.”
คุณสุชาดาได้รับแต่งตั้งเป็นซีอีโอหญิงคนแรกของแม็คโครในประเทศไทยปี2544 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่แม็คโครไม่ได้เป็นของเครือซีพีแล้ว เป็นการบริหารของทางSHV Holding ซึ่งมีสไตล์การทำงานอีกลักษณะ ทั้งเรื่องการประชุม การพูดคุย การแสดงความคิดเห็น มีอะไรก็จะพูดคุยกันได้ เป็นวัฒนธรรมเปิด มีหลายชาติหลายภาษาระดับManger ระดับDirectorที่ไม่ใช่คนไทยก็มีหลายชาติ
อันที่ดีอีกอันหนึ่งคือการสนับสนุนคนที่เป็นLocalและโดยเฉพาะLocalที่เป็นผู้หญิง มีนโยบายเลย มีอยู่ปีหนึ่งออกนโยบายเลยว่าทุกBUต้องสร้างWoman Manager เพราะบอกว่ามันเป็นGood Balanceระหว่างความคิดของผู้หญิงกับของผู้ชาย เพราะมีผู้ชายมาก แต่ผู้หญิงดัชท์ทุกคนเก่งมากเราก็เรียนรู้สิ่งดีๆของSHV มีเรื่องเดียวที่แตกต่างในเรื่องการควบคุม การขยายสาขา ต่างกับซีพีที่มองการขยาย การเติบโตของสาขา
“ตอนที่เข้ามาทำงานที่แม็คโคร เปิดสาขาที่10 เท่านั้น ทางSHVคิดว่าเมืองไทยเปิดได้แค่ 9สโตร์ มีประเด็นทางด้านบัญชี พอมาเป็นCEO ดิฉันเลยมาสร้างระบบบัญชีใหม่หมด ใช้มาจนถึงทุกวันนี้ 25ปีจากระบบบัญชีที่วางใหม่ การเปิดสาขายังไม่ได้รวดเร็วมาเป็นCEO 5ปี ก็มีเพียงสาขาที่21ค่อนข้างคอนเซอร์เวทีฟ SHVโชคดีได้พาร์ทเนอร์ที่ดีอย่างซีพี มีซีพีเป็นพาร์ตเนอร์ถือว่าโชคดีมหาศาล ซีพีซัพพอร์ตหาที่ดินในช่วงแรกสาขา1-4 ซีพีจัดการให้หมดและเป็นไซส์ที่ดีมากและสิ่งที่SHVโชคดีมากๆคือว่าซีพี ถึงแม้จะมีไดเรคเตอร์อยู่ในบอร์ด แต่ซีพีไม่เคยเข้ามาก้าวก่ายเลย ทั้งที่ซีพีถือหุ้นก็ไม่น้อย49% แต่ซีพีไม่เคยยุ่งเลย ตอนนั้นซีพีก็มีดร.ประเสริฐ จารุพนิช ท่านอาสา สารสิน โดยท่านประธานธนินท์เป็นกรรมการแต่ตอนหลังมาสลับเป็นท่านอาสา ประธานบอร์ดเป็นท่านประธานธนินท์ แต่CEOจะเป็นทางSHV
#โชคดีไม่กระทบจากวิกฤตต้มยำกุ้ง
คุณสุชาดาเล่าถึงช่วงเวลาที่สำคัญช่วงที่เกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง เป็นเรื่องที่ภูมิใจมากตอนปี2540 เป็นผลจากตอนที่คุณสุชาดาทำงานอยู่อินซ์เคป ได้รับการอบรมเรื่องTreasury Management ตอนนั้นแม็คโครมีอยู่แค่15สาขา ยอดขายเป็นพันล้าน มีเงินเกือบ2พันล้านเป็นเงินสด แต่เราก็สั่งของจากเมืองนอกเข้ามาไม่มาก เพราะฉะนั้นบางส่วนก็ซื้อExchange แม็คโครมีเงิน2พันล้านคิดอยู่จะทำอย่างไร ตอนนั้นมี 56ไฟแนนซ์ เราก็มีฝากกับพวกนี้กระจายไว้หมด มันก็มีสัญญานดอกเบี้ยขึ้นไป 16% 17% 20% เริ่มเห็นความผิดปกติแล้วจึงค่อยๆวางแผนถอนเงินออกมาจากไฟแนนซ์ โชคดีไม่มีเงินของเราอยู่ใน56ไฟแนนซ์ที่ล้ม พอวันที่ 2 กค.ประกาศลดค่าเงินปัง เหมือนเกิดใหม่เลย แม็คโครไม่ได้รับความเสียหาย
#หลังต้มยำกุ้งกับจุดเปลี่ยนแม็คโคร
คุณสุชาดาเล่าอีกว่าจากวิกฤตต้มยำกุ้ง เราก็คิดอยู่แล้วเราจะอยู่แบบไหน เพราะต้มยำกุ้งที่เกิดขึ้นก็เป็นการเชิญคู่แข่งเข้ามา โลตัส คาสิโน เราเห็นแล้วว่าเราไม่ได้แข่งกับLocalแล้ว เรากำลังจะแข่งกับโปรเฟสชั่นแนลแล้ว ถึงแม้จะคนละฟอร์แมทกับเราแล้วเทสโกเข้ามาทำอย่างเดียวคือขยายอย่างเดียวไม่สนใจ ขาดทุนก็ขาดทุนครอบคลุมตลาดหมดทั้งประเทศ เพราะรู้อยู่ว่าเดี๋ยววันหนึ่งรัฐบาลต้องออกกฎหมายมาควบคุมการขยายสาขา ควบคุม ขณะที่เราขยายไม่ได้ ซีพีก็ขายหุ้นคืน แต่ก็มีจุดหนึ่งที่เราเปลี่ยนความคิดจากที่เราจะยืดเวลาจ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์ให้นานที่สุด สำหรับดิฉันไม่ใช่ ดิฉันบอกเลยว่าชีวิตของเราขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์ เราไม่ได้เป็นเจ้าของสินค้า เราจะต้องเอาสินค้าคนอื่นมาขายแล้วถ้าเค้าไม่มีสตางค์ ไม่มีเงินทุนแล้วเราจะเอาของที่ไหนมาขาย
“ดิฉันเปลี่ยนMid setเลย บอกจ่ายไปเลย จ่ายให้ตรงเวลาที่สุด อย่างพวกอาหารสดพวกนี้จะเทอมสั้นจ่ายก่อนเลย ยกตัวอย่างข้าว แล้วตอนนั้นเราจะถือเงินไว้ทำไม เราต้องมีของขาย เราก็เลยได้ใจซัพพลายเออร์มาจนถึงวันนี้และตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา ทุกปีเราประกาศเลยว่าปีหน้าเราจะจ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์วันไหน จ่ายเดือนละ 2ครั้ง ศุกร์ที่1กับศุกร์ที่3 เปะไม่เคยพลาด ตั้งแต่บัดนั้นจนถึงวันนี้ นี่ถือว่าเป็นการเปลี่ยนMind Setคนของแม็คโคร เรามีพื้นที่ก็จริง คนมาง้อเราก็จริง แต่ถามว่าคุณจะใช้วิธีนี้ไปได้นานแค่ไหน ตราบใดที่คนอื่นใช้วิธีแบบนี้เราก็เสร็จเหมือนกัน เพราะฉะนั้นเราต้องเหนือกว่าคนอื่น”
“ตั้งแต่นั้นมาเราได้ใจซัพพลายเออร์มากและมาเห็นชัดอีกทีตอนน้ำท่วมใหญ่ 2554 ตอนนั้นเราย้ายจากกรุงเทพไปอยู่ชลบุรีภายใน3วันเราทำงานได้เลย ตั้งแต่ต้มยำกุ้งทำให้ทีมงานมีความมั่นใจ มีความเชื่อมั่นในธุรกิจ ในองค์กรและดูแลไม่เฉพาะซัพพลายเออร์ เราดูแลลูกน้องเราด้วยดูแลหมดทุกคน อย่างน้ำท่วมเราเอาพนักงานของเราก่อน น้ำท่วม วันรุ่งขึ้นเรารู้เลยน้ำท่วมกี่บ้านพนักงานเรากี่คนที่ประสบปัญหาไปเลยไปช่วย เอาถุงยังชีพไปก่อน”
“ตอนน้ำท่วมเราเป็นคนที่มีของ มีสินค้ามาขาย ทั้งที่เราย้ายกันไปหมดแล้วและคิดดูทีมงานที่จะต้องไปวางเคเบิ้ล วางอะไรต่างๆหนักกันอยู่ที่สโตร์ที่ชลบุรี ทุกวันก็กินข้าวกล่องกัน ต่างคนต่างกินแล้วก็ไปทำงานต่อและเราได้ของมาขายอย่างสินค้าของยูนิลีเวอร์เราได้มาหมด ขนาดเซเว่นยังมาซื้อของเรา เราได้อานิสงส์จากอดีตมาจนกระทั่งไม่ว่ามีอะไรทั้งทีมงาน ทั้งซัพพลายเออร์เข้าใจเรา ”
“สิ่งที่เปลี่ยนเราไปเลยคือว่าเราก็ทบทวนว่าจากนี้ไปเราจะอยู่อย่างไร นี่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญอีกช่วงหนึ่ง เราก็บอกว่าคงต้องกลับมาดูธุรกิจหลักของเราว่าธุรกิจหลักของเราคืออะไร เราต้องเป็นMakro The Wholesale Way เราบอกเราเป็นCash and carryเป็นภาษาที่ฟังดูเพราะกว่า แต่ถามว่าแปลว่าอะไรไม่มีใครรู้เลย ก็ไปจ่ายเงินสดแล้วขนของเองมันก็Cash and carryทั้งนั้น ซึ่งCash and carryในความคิดของSHVมันคือค้าส่งสมัยใหม่และเป็นระบบเมมเบอร์ชิพ เราก็กลับมาในระบบเดิมของเราจากที่มันเพี้ยนไปบ้างเราก็กลับมาเป็นMakro the Wholesale เหมือนเดิม”
“แล้วก็วางกลยุทธ์ใหม่ มาดูกลุ่มลูกค้า ณ ช่วงนั้นเราหนักไปทางโชห่วย เพราะโชห่วยยัง very strong แต่พอเทสโก้เข้ามา คาสิโนเข้ามา รัฐบาลก็เริ่มจับตามอง เพราะโชห่วยเริ่มร้องเรียน เราก็เห็นว่ามีลูกค้าอีกกลุ่มที่ไม่มีคนดูเลยก็คือโฮเรก้า ปี 2543 ก็เริ่มมองปี2544 เราก็ได้คนเก่งเรื่องนี้เข้ามา ตอนนั้นสินค้าพวกFresh เราไม่เอาไหนเลย ในสโตร์สินค้าพวก Fresh ถือเป็นตัวที่แย่ที่สุด เล็กๆ ไม่มีคนที่เชี่ยวชาญ เพราะเราไปเน้นอาหารแห้ง โชห่วยเค้าขายdry food และ Non Foodเช่นทีวี เสื้อผ้า ยูนิฟอร์ม รองเท้า กระเป๋านักเรียนมีหมดทุกอย่าง ก็มีคนเรียกเราว่าThird Park market พอดิฉันมาเป็นCEOก็คิดเรื่องนี้ เราเห็นช่องว่างนี้และพอดีมีคนที่รู้เรื่องนี้ ก็เลยเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนตู้เย็น เปลี่ยนตู้แช่ ขยายพื้นที่เท่าตัว เพิ่มพื้นที่ทางพวกFresh เราลงทุนด้านFresh ตั้ง800ล้าน ตอนนั้นมี20สโตร์ สโตร์ละ40ล้าน แม็คโครเป็นเจ้าแรกที่ส่งเสริมให้คนไทยรู้จักการใช้Frozen”
“อย่างไรก็ตามสินค้าที่รองรับร้านโชห่วยก็ยังทำอยู่และเราก็มาทำโปรแกรมมิตรแท้โชห่วย เรายืนหยัดมากับโชห่วยแล้วมาทำโฮเรก้า มีทีมดูแลโฮเรก้าเลย จากเดิมสินค้าFresh มีพื้นที่เพียง6%วันนี้เป็น 40%ตรงส่วนนี้ก็ทำให้เราเติบโตมาและได้ลูกค้ากลุ่มใหญ่ทั้งสองกลุ่ม ซึ่งจริงๆมันไปด้วยกันไม่ได้นะ มันคนละอย่าง โชห่วยกับโฮเรก้าแต่อันหนึ่งที่เป็นความสวยงาม เมื่อเราได้โฮเรก้ามาแล้วทำให้เราเด่นในเรื่องของFresh บอกได้เลยว่าFresh FoodหรือFrozen Foodไม่มีใครสู้เราได้”
“อีกอย่างที่ดีที่เราทำคือOwn Brand เพราะโฮเรก้าไม่ได้ยึดติดกับแบรนด์มากนัก ถ้าสินค้ามีคุณสมบัติใกล้เคียงกันไม่ต้องมีแบรนด์ก็ได้ เพราะเค้าใช้ในครัวไม่มีใครเห็นถ้าของใช้ในครัวไม่จำเป็นต้องเป็นสินค้ามีแบรนด์ เป็นอะไรที่ใช้แล้วอร่อยก็โอเค แต่ถ้าอยู่บนโต๊ะที่ลูกค้าเห็นอันนั้นก็ต้องมีแบรนด์ เราก็ได้ส่วนนี้พัฒนาขึ้นมามาก เช่นเฮาส์แบรนด์อย่างแอโร่ ถือว่าทำได้ดีแต่เราก็มีกฏเกณฑ์ว่าอะไรที่เป็นFresh จริงๆเราทำแต่Frozen เพราะสินค้าFresh เราไม่สามารถไปคุมได้อย่างที่ซีพีทำที่สามารถคุมได้ตั้งแต่ต้นน้ำ ถึงปลายน้ำ เพราะฉะนั้นอะไรที่เป็นFreshเราจะไม่ทำเป็นOwn Brand อันต่อมาคือเหล้า บุหรี่ไม่ทำ เฮาส์แบรนด์2ตัวนี้แอโรกับ ตัวใหญ่มาก เฮาส์แบรนด์จากที่น้อยก็ขึ้นมามาก ส่วนNon Food ตอนหลังก็มีการปรับกลยุทธ์ใหม่ด้วย ให้Non Food เป็นตัวเสริมและเน้นตัวที่เป็นสินค้าสนับสนุนโฮเรก้าเป็นหลักและเป็นแบบNon Stopเพิ่มความสะดวกด้วยแบบครบครัน”
#แม็คโครหลังกลับบ้านเกิดซีพี
คุณสุชาดายังเผยว่าตอนที่มาสมัครทำงานที่แม็คโครคนที่สัมภาษณ์เข้ามาทำงานที่แม็คโครคือคุณมิน ดร.ประเสริฐ คุณอำรุง เลยไม่รู้สึกว่าเป็นคนใหม่ของซีพี พอปี2556 ก็มีข่าวที่คิดว่าถ้าจะมีคนมาซื้อเราคือซีพี แต่ก็ไม่รู้รายละเอียดของการซื้อขายเลย แต่สุดท้ายทราบว่าทางซีพีออลล์ซื้อไป ซึ่งเราก็คิดว่าดีเพราะซีพีออลล์ก็มีความเข้าใจเรื่องการค้า สิ่งที่เรากลัวคือคนที่จะมาซื้อไม่เข้าใจธุรกิจของเรา ซึ่งมีมาร์จิ้นต่ำมาก
“สำหรับดิฉันคิดว่าเราเป็นจุดเชื่อม 2วัฒนธรรมการทำงานซึ่งมีความแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง สิ่งที่ได้เรียนรู้จากประธานอาวุโส ท่านเป็นคนที่มีความอดทนและให้โอกาส ถ้าเป็นแนวของSHVจะไม่เน้นการขยายสาขา ขณะที่ซีพีเปิดโอกาสให้ขยายสาขา 24ปีแรก เปิด 64สาขา แต่จากวันที่ซีพีซื้อแม็คโครกลับมาปี2556ถึง 2563 มี144สาขา แค่ 7ปีเปิดไป80สาขา ถือว่าก้าวกระโดดและยังมีในต่างประเทศเพิ่มขึ้นมาอีก ถามว่าตรงนี้พวกเราชอบไหม พวกเราชอบ ใครที่อยู่ในธุรกิจแบบนี้ถ้าปีไหนไม่ได้เปิดสโตร์ใหม่จะเซ็งหน่อย”
#สิ่งที่ได้เรียนรู้การทำงานกับซีพี
คุณสุชาดาบอกอีกว่าสิ่งที่ได้เรียนรู้และปรับตัวในการทำงานกับซีพีคงเป็นเรื่องของการทำงานเช่นการประชุม การเรียนรู้เรื่องความอดทนในการฟัง ได้เห็นมุมคิด เรื่องของวิสัยทัศน์ โดยเฉพาะท่านประธานอาวุโสเป็นคนที่มีวิสัยทัศน์ยาวไกล เป็นสิ่งที่ประทับใจในตัวท่าน อายุสำหรับท่านเป็นแค่ตัวเลข แต่สมองของท่าน ท่านเป็นคนที่มองอะไรยาวไกล ที่ท่านมีประสบการณ์ ท่านจับอะไรจับได้เร็ว ท่านคมและท่านมีสมาธิมากฟังอะไรไม่เคยจด แต่ท่านสามารถเอาประเด็นที่เราคิดไม่ถึง เป็นความเฉียบคมของท่านมากๆที่ได้เรียนรู้
“ประทับใจท่านมากและท่านเป็นคนคิดเร็ว ทำเร็ว แต่เราก็เจอปัญหาลูกค้าอย่างโชห่วยไม่ได้เปลี่ยนแปลงได้เร็ว ผิดกับโฮเรก้าจะเร็วกว่า ไวกว่า ยังมีกลุ่มโรงงาน แคนทีน ซึ่งยังเป็นTraditional อยู่เยอะมาก การที่จะเปลี่ยนให้เป็นออนไลน์ ยังค่อนข้างจำกัด ช้าแต่เราก็พยายามเร่งสปีดที่จะปรับเปลี่ยน เทียบกับเซเว่นที่ต้องปรับตัวเร็วมากตามสภาพธุรกิจที่แข่งขันและขายสินค้าที่ต้องตอบสนองเร็ว ซื้อง่ายใช้ง่าย จ่ายคล่อง ทานเร็ว ขณะที่อย่างโฮเรก้ากว่าจะปรับเปลี่ยนเมนูใช้เวลาเป็นปี
ฉะนั้นการจะเปลี่ยนกลุ่มนี้จากซื้อของประจำมาเป็นแม็คโครอาจจะไม่ง่ายด้วยอะไรที่เป็น New Normal บางคนยังชอบให้เราไปหา เราเอาออนไลน์ไปสอนเค้า แต่ที่สุดเค้าส่งไลน์เข้ามา สโตร์เราต้องเปิดไลน์กลุ่มขึ้นมาแล้วให้ลูกค้าสั่งเข้ามา แบบนี้ ให้ทำแบบแม็คโคร คลิก เห็นรูปแล้วคลิกไม่เอา มีอีกมากที่ใชวิธีโทรศัพท์ ไลน์ก็ไม่เอา อันนี้ยังเป็นการบ้านอยู่ ความยากคือจะทำอย่างไรให้100กว่าสาขาและในต่างประเทศดึงคนทั้งหมดให้เปลี่ยนแปลงเร็วและการผนึกกำลังกับกิจการในเครือซีพี โดยที่ไม่ส่งผลกระทบกัน จะขยายอย่างไร จะเบ่งธุรกิจอย่างไร ได้ประโยชน์ด้วยกัน มาเรียนรู้ในเครือฯอันไหนดีที่จะนำมาใช้ อยากได้ในส่วนที่เสริมจากเครือฯ”
#กับความท้าทายใหม่ๆ
คุณสุชาดากล่าวอีกว่าวัตถุประสงค์สำคัญในการดำเนินธุรกิจของแม็คโครคือแม็คโครจะเป็นคู่คิดเพื่อชีวิตที่ดีกว่าไม่ใช่เพียงแค่เป็นคู่คิดธุรกิจอย่างเดียว นั้นคือPurpusreของธุรกิจเรา เรายังมีแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืน อยู่6ข้อ ข้อที่1คือ foofd safety เราอยากให้เวลาใครพูดถึงถึงFood ต้องพูดถึงแม็คโคร โดยเฉพาะพวกสินค้าที่เป็นFresh เราทำตรวจสอบย้อนกลับ เราทำI-Test เราคิดถึงขั้นว่าต่อไปอาหาร 1จานเราบอกคุณได้ว่ามาจากที่ไหนบ้าง ตอนนี้บอกเป็นอย่างๆ ต่อไปจะบอกหมดคือเข้าไปดูอาจจะเป็นQR เรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่สำหรับเรา เป็นอันดับ1ใน6เป้าหมายของเรา เราจะต้องเป็นPoint of referenceได้ ถ้าคุณพูดถึงFresh @ Makro เราต้องการให้เป็นDestinationของลูกค้าหลักของเรา โดยเฉพาะโฮเรก้า
อันที่2 เราบอกว่าสินค้าที่เราได้มาจะต้องเป็นEthical มีจริยธรรม ต้องไม่เอาเปรียบเบียดเบียนใครรวมทั้งการได้มาของSourcing เราไปสนับสนุนSME สนับสนุนเกษตรกรไม่ใช่แค่ไปสนับสนุน ซื้อสินค้า เราไปพัฒนาตัวสินค้าด้วย เรามีQuality Proถ้าผ่านสเป็คที่เรากำหนด เราจะติดQuality Proให้เลย เท่ากับรับประกัน ได้ราคาที่ดีขึ้นประมาณ15% อย่างมะม่วง แตงโม ถ้าติดQuality Proซื้อได้เลย อร่อยด้วย อย่างเช่นความหวานไม่เกินเท่านี้ แล้วเราก็จะมีQRบอกว่ามาจากไร่ไหน อันนี้ต้องได้มาซึ่งEthic Sourcing
ข้อ 3 ถ้าเราไปอยู่ที่สโตร์ไหน สโตร์นั้นต้องเป็นสมาชิกที่ดีของชุมชน นั้นคือLocal Love เราต้องการเป็นที่รักของชุมชนไม่ว่าจะเกิดภัยพิบัติอะไร อะไรที่เกี่ยวกับชุมชน เราไปช่วย และที่สำคัญเราจะไม่ไปสร้างน้ำเสียให้กับชุมชนเดือดร้อนจนต้องไปร้องเรียน หรือว่าเสียงดังจากการปฏิบัติงาน อย่างรถที่ขนของมาเกิดเสียงดังเราก็ต้องไปทำที่กั้นเสียงไม่รบกวนชุมชน อย่างน้ำท่วมเราไปก่อนเลยแล้วน้ำแห้งแล้วเราไปช่วยทำความสะอาดให้ ร้านโชห่วย อะไรต่างๆ เราต้องการให้เป็นที่รักของชุมชน หรืออย่างโครงการสร้างอาชีพให้คนดีคืนสู่สังคมที่ร่วมกับกรมราชทัณฑ์ ไปสอนเรื่องทำอาหารและเรากำลังจะทำอีกอันหนึ่งในเรื่องของการบริจาค ซึ่งเรามีอยู่แล้วคือE- Donation อยากทำบุญที่ไหนไม่ต้องไปเองก็ได้ เข้าไปในเว็บเราแล้ว Makro clic จะมีIconคลิกเข้าไปอยาก จะทำบุญเด็กกำพร้า อะไรที่ไหน อย่างไรจะมีลิสต์อยู่ในนั้น เราอยากจะให้สินค้าอะไรก็เลือกเอาแล้วทางแม็คโครจะเอาไปมอบให้ ส่งมอบให้ แล้วทางหน่วยงานที่รับมอบ เค้าก็จะติดต่อไปขอบคุณ แต่พวกนี้จะหักภาษีไม่ได้เพราะเป็นสิ่งของ เราไม่รับเงิน
ที่เราจะทำอีกอันหนึ่งคือการสร้างอาชีพ อย่างโปรแกรมหนึ่งที่เราจะทำสำหรับคนที่จะออกจากคุกเราจะไปสอนทำอาหาร แต่เค้าไม่เงิน เค้าจะเริ่มอย่างไร นี่คือกลุ่มที่1 กลุ่มที่2คือคนที่ตกงาน เราจะทำPackageขึ้นมาให้คนบริจาค เราจะมีรายชื่อคนที่ตกงาน คนที่อยากบริจาคก็จะเลือกแพคเกจนี้จะมอบให้กับใคร เช่นชุดหมูปิ้งนมสด มีเตามีอะไรหมดแต่ต้องไปปิ้งเอง ก็มีงานทำแล้ว สร้างคนสร้างอาชีพ อันนี้เป็นLocal Love หรือมิตรแท้โชห่วยก็ยังทำ มีมิตรแท้ร้านอาหาร แม็คโครโฮเรก้า อคาเดมี เรียนฟรี คอร์สฟรี สอนการบริหารจัดการร้านอาหาร สอนโดยเชฟระดับโลก
อันที่4คือเรื่องของสิ่งแวดล้อม ความยั่งยืน ซึ่งเราก็ทำ ทำหลายอย่าง Waste water treatment เรื่องของโซลาร์รูฟและก็ทำตามนโยบายของเครือฯ เรื่องที่5คือเรื่องของลูกค้า ลูกค้าเราอยู่ให้รอดอย่างเดียวไม่ได้ต้องอยู่ให้รุ่งและอยู่ให้รวย ใครที่เป็นลูกค้าเรา เราอยากให้อยู่ดีกินดี เราตั้งเป็นแผนก4.0ทำเรื่องใหม่ๆ OTO, E- Donation
อันสุดท้ายอันที่6 ทั้งหมด 5ข้อที่กล่าวมาจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าไม่มีสิ่งนี้ ก็คือ คน ซึ่งเราต้องทำEmployee Engagement
#ข้อคิด100ปีที่ผ่านมาและอนาคตข้างหน้า
ถามถึงความรู้สึกในโอกาสที่เครือซีพี 100ปี คุณสุชาดากล่าวว่า องค์กรใดก็ตาม ที่อยู่มาด้วยความเจริญเติบโตและมั่นคงถึง100ปี ในฐานะพนักงานถือว่า เป็นความสำเร็จเป็นหนี้บุญคุณของคนรุ่นเก่าๆที่มีวิสัยทัศน์และวิสัยทัศน์อย่างเดียวไม่พอ คุณต้องทำให้มันเกิดขึ้นจริง ฉะนั้นคนรุ่นเก่าๆไม่ว่าใครก็ตามที่มีส่วนอยู่ใน100ปี ดิฉันว่าเราต้องขอบคุณ เป็นหนี้บุญคุณ
“ฉะนั้นหน้าที่ของพวกเรา อีก100ปีข้างหน้าก็เป็นหน้าที่ของคนรุ่นใหม่ที่ต้องสานต่อไปมากกว่า อนาคตข้างหน้าจะไปอย่างไร ธุรกิจจะไปอย่างไร คงไม่มีใครบอกได้ แต่สิ่งที่คนรุ่นเก่าๆทำมา เราน่าที่จะต้องเรียนรู้ ต้องเรียนรู้ว่าอะไรที่ทำให้เกิดความสำเร็จได้ 100ปี ไม่ได้อยู่ง่ายนะ 100ปี จึงเป็นความภาคภูมิใจด้วย ฉะนั้นคนรุ่นกลางหรือรุ่นใหม่คนที่อยู่ปัจจุบันควรที่จะเรียนรู้ เรียนรู้สิ่งที่คนรุ่นเก่าๆทำและควรที่จะระลึกถึงบุญคุณที่ได้สร้างให้เรามีมาทุกวันนี้ จากนี้ต่อไปก็เป็นหน้าที่ของคนรุ่นใหม่ ไม่มีอะไรได้มาง่ายๆและยิ่งใหญ่ก็ยิ่งยาก เพราะว่าเราจะคงความใหญ่และมั่นคงอย่างไร ต้องอาศัยความสามารถ อาศัยแรงใจ แรงกาย ต้องอาศัยทุกอย่างเหมือนที่ท่านประธานอาวุโสพูดเรื่องความรักองค์กร ซึ่งท่านเน้นเรื่องนี้มาก”
