โดย คุณพิมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล
ประธานผู้บริหาร ทรัพยากรบุคคล เครือเจริญโภคภัณฑ์
โลกของการทำงานกำลังถูกท้าทายอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนจากสถานการณ์การระบาดโควิด-19 และการปรับตัวสู่ “วิถีชีวิตใหม่” “คน” ยิ่งเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญมากขึ้นและเป็นตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของสังคมโลกองค์กรที่สร้างคนได้ทันและเสริมภูมิคุ้มกันให้พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงย่อมก้าวสู่การเป็นองค์กรแถวหน้า บทบาทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) จึงถูกจัดให้เป็นมือวางอันดับหนึ่งที่ต้องเข้าใจ เข้าถึงและพัฒนาเพื่อสร้างดูแล และรักษาคน “ดีและเก่ง” ให้อยู่กับองค์กร
คุณพิมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล ประธานผู้บริหาร ทรัพยากรบุคคล เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้มาเล่าถึงความท้าทายของ HR ในยุควิกฤติโควิด-19 และอนาคตต่อจากนี้ที่ทำให้HRต้องเป็นมากกว่า HR กับภารกิจที่ต้องเป็นทั้ง Business Partner กับองค์กร และstylist ส่วนตัวให้พนักงานในการเชื่อมให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างครบเครื่อง เพื่อสร้างและสนับสนุนอนาคตของการทำงานในโลกที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป
การทำงานของ HR เครือซีพีในยุควิกฤติโควิด-19
ด้วยเทรนด์ในเรื่อง Digitalization และ Automation ที่มีมาสักระยะแล้ว เมื่อเกิดสถานการณ์โควิด-19 จึงทำให้เทรนด์นี้เร็วขึ้น เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง HR ต้องมองใน 2 แกน คือ 1.Individual Ability คนในองค์กรมีความพร้อมในด้านDigitalization มากขนาดไหน พร้อมที่จะ work from home ได้เลยหรือไม่2.Organization capability เช่น วัฒนธรรมองค์กร มีการเตรียมพร้อมปรับตัวในเรื่องDigitization แค่ไหน
สำหรับเครือซีพีมี workforce ของธุรกิจ กระบวนการและระบบทำงานของแต่ละองค์กรที่รองรับ work from home แตกต่างกัน ดังนั้น เมื่อถึงเวลาออกนโยบายหรือแนวปฏิบัติในเรื่องต่าง ๆ HR จะต้องคิดร่วมกับแต่ละกลุ่มธุรกิจโดยคำนึงถึงทั้ง 2 แกน
ในช่วงการแพร่ระบาดโควิด-19 เครือซีพีได้นำเทคโนโลยีมาใช้ในหลายด้านเพื่อเป็นการเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ยุค new normal และพัฒนาบุคคลากรด้านดิจิทัลให้เกิดการประยุกต์ใช้ให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง
“การพัฒนา product ของ HR จะมอง Personal Life มากขึ้นด้วยการใช้ Data เป็นเครื่องมือในการเข้าถึงพนักงาน ไม่หว่านแห เพราะพนักงานบริษัทในเครือมีกว่า 2.7 แสนคน เทคโนโลยีจึงสำคัญมาก ๆ ในการสื่อสารข้อมูลที่ on time ควบคู่กับการพัฒนาData เพื่อนำมาใช้ในการออกแบบนโยบาย ความช่วยเหลือหรือการกำกับต่าง ๆ ได้ตรงจุดมากขึ้นซึ่งตั้งแต่มีการแพร่ระบาดเชื้อโควิด-19 เครือซีพีมีมาตรการช่วยเหลือพนักงานทั่วโลกไปแล้ว ประมาณ 880 ล้านบาท” คุณพิมลรัตน์ยังกล่าวต่ออีกว่า
“การทำงานของ HR ต้องเห็นหน้างานและไม่ทำงานแบบตัดเสื้อตัวเดียว แล้วฟิตทุกไซส์ แต่ต้องตัดเสื้อเป็นไซส์มีทุกไซส์ให้เลือก มาตรการต่าง ๆ ที่เราออกไปจะต้องเอื้อและอำนวยความสะดวกให้กับพนักงานเป็นหลัก”
เครือซีพีไม่ได้มีเพียงแรงงานไทย แต่ยังมีแรงงานต่างชาติจำนวนมาก ซึ่งต้องได้รับการดูแลอย่างเท่าเทียม เช่นกรณีโควิด-19 จะมีการออกประกาศต่าง ๆ ในหลายภาษา เพื่อเป็นตัวสะท้อนในเรื่อง Diversity & Inclusion (D&I) ซึ่งจะอยู่ในทุกมิติตั้งแต่การรับสมัครพนักงานที่ไม่ได้พิจารณาแค่เชื้อชาติหรือเพศเท่านั้น
แต่รวมถึงแบ็คกราวด์ และการยอมรับฟังความเห็นที่แตกต่าง เพราะเครือซีพีเชื่อในจุดแข็งของแต่ละคนที่เมื่อนำมาผสมผสานกันแล้วเกิดเป็นเอกภาพ และเกิด Value ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร นี่คือแก่นแท้ของ D&I ส่วนเรื่องสิทธิมนุษยชน มีการดูแลทุกเรื่องในหลายมิติตั้งแต่ขั้นพื้นฐาน การฝึกอบรมและเรื่องสุขภาพอีกด้วย
ความท้าทายในการปรับตัวของ HR
วิกฤติโควิด-19 ถือเป็นตัวเร่งแบบติดจรวดให้กับเทรนด์ Digitalization และAutomation ทำให้ HR ต้องคาดการณ์ผลกระทบ เช่น งานบางงานอาจจะถูกยกเลิกไปใช้หุ่นยนต์แทน ซึ่งหาก HR ไม่สามารถมองเห็นหรือเห็นล่าช้า ย่อมทำให้เกิดความเสียหายแก่องค์กรได้ HR จึงต้องมองเห็นและติดตามเทรนด์เสมอ
“เราจะต้องรู้แล้วว่าอนาคตงานเหล่านั้นจะไม่มีแล้ว รูปแบบองค์กรเราอาจจะไม่ใช่แบบนี้แล้ว จากเดิมที่เป็นรูปสามเหลี่ยมพีระมิดมีหัวแล้วฐานใหญ่ อนาคตอาจจะเป็นสี่เหลี่ยมหรือไม่ซึ่งต้องวิเคราะห์เนื้องานว่าตรงไหนจะถูกแทนด้วยหุ่นยนต์ หรืองานตรงไหนจะกลายเป็น AI ทำหมด คนไม่ได้ทำแล้ว”
คุณพิมลรัตน์ยังได้ให้มุมมองอีกว่า “สิ่งที่เราเห็นอาจ…ไม่พอ เราต้องระบุได้ด้วยว่าจะกระทบกี่อัตรา จากนั้นเราทำงานล่วงหน้าเลย เอาคนที่กระทบมา upskill และ reskill ใหม่ตาม skill ที่เขาจะต้องใช้ แล้วเอาใส่กลับไปในระบบ วิธีการทำงานของ HR จะต้อง Balance demand & supply ถ้าเราเห็นว่าจะมี demand ในอนาคตที่เป็นงานงอกใหม่ ไม่เคยมีมาก่อน จะทำอย่างไร จะจ้างคนนอกหรือจะสร้างขึ้นมาเองหรือจะไปหยิบยืมจากบางโครงการที่ร่วมมือกับภาครัฐ หรือจะทำอย่างไร อย่าง Data science หรืองานอะไรใหม่ ๆ ที่มันไม่ใช่ Core ของเรา ก็อาจจะต้องจ้างมาแล้วฝึกอบรมน้อง ๆ รุ่นใหม่ขึ้นในองค์กร เป็นต้น ”
พร้อมย้ำว่า ยิ่ง HR มองเห็นและวางแผนได้เร็ว ความสูญเสียจะเท่ากับศูนย์ โดยที่จะไม่เกิดการลดคน หรือการรับคนใหม่เข้ามาต้องพิจารณาว่าเขาสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้ตามค่านิยมองค์กรหรือไม่ไม่ว่าจะเป็นการยอมรับการเปลี่ยนแปลง การทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย และทำด้วยความรวดเร็วและมีคุณภาพ ซึ่งเป็นความสามารถที่เหมาะสมกับองค์กร เพราะ core value ของเครือฯ เป็น DNA ที่ทำให้พนักงานทุกคนสามารถปรับตัวได้ทันกับทุกยุคทุกสมัย เหล่านี้เป็นการ Balance demand & supply ในเรื่อง “คน”
ดังนั้น HR จึงต้องทำงานล่วงหน้า และวิเคราะห์ทุกหน่วยงานย่อย ๆ เพื่อที่จะได้เห็นภาพและแชร์ประสบการณ์ระหว่างองค์กรในเครือฯผ่านการจัดฝึกอบรมและมีการทำnetworking ระหว่าง HR ในเครือฯ เช่น HR ของ CPF ไปแบ่งปันประสบการณ์ให้CPAll ในเรื่อง Strategic workforce planning เพื่อให้เห็นว่าอนาคตงานตัวไหนที่จะหายไป และจะทำ simulation อย่างไร ขณะเดียวกัน CPAll ก็มาแบ่งปันแนวทางการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบ One Team ว่าทำอย่างไรเพื่อให้พนักงานรักองค์กร รักเครือซีพีเป็นต้น
นิยามและบทบาทของHR ที่ต้องทำมากกว่า HR
จากนโยบายของประธานอาวุโส (คุณธนินท์ เจียรวนนท์) ที่ให้มุมมองเกี่ยวกับ HR ว่าไม่เพียงรู้แค่เรื่องของบุคคลแต่ต้องรอบรู้เรื่องธุรกิจด้วย สาระสำคัญจึงอยู่ที่ว่า HR ต้องรู้ Organiza-tion Capability เข้าใจ Vision/ Mission ของผู้บริหาร และ CEO ว่าจะขับเคลื่อนองค์กรไปทิศทางไหน รวมถึงความสามารถและศักยภาพขององค์กร และพนักงานในปัจจุบันเมื่อเทียบกับเป้าหมายที่คาดหวังนั้นเป็นอย่างไร นอกจากนี้ HR จะต้อง identify ข้อมูลเหล่านี้อย่างชัดเจนซึ่งจะทำให้มองเห็นแผนที่จะปิดช่องว่างได้อย่างเหมาะสม ซึ่งช่องว่างนี้คือ Capability ใหม่ ๆ ที่องค์กรอาจขาดไป และจะใช้ กลุยทธ์หรือแบบไหนเพื่อทำให้เกิดขึ้นได้
“ถ้าเราเห็นช้า เราไม่ทันเกม สุดท้ายจะทำให้พนักงานเสียประโยชน์ บริษัทเสียประโยชน์ ฉะนั้น HR ต้องทันเกม ต้องเป็น Business Partner จริง ๆ ต้องรู้และเข้าใจธุรกิจอย่างถ่องแท้”
คุณพิมลรัตน์กล่าวต่ออีกว่า “เหมือน Talent รุ่นใหม่ที่เราทำโครงการเถ้าแก่ หนึ่งกลุ่มที่เรารับเข้ามาเขามีหลากหลายประสบการณ์มาอยู่ด้วยกัน ใช้จุดแข็งของแต่ละคนในกลุ่มหนึ่งทำให้ทีมเก่งขึ้น เพราะถ้าคุณคิดเหมือนกันหมดจะไม่มี Value Added ต้องมาเติมเต็มซึ่งกันและกัน อันนี้เป็นการดีไซน์การสร้างคนของเครือซีพีแบบใหม่ และคุณลักษณะของ talent รุ่นใหม่จะรู้หลายเรื่องต่างจากสมัยก่อน เช่นเดียวกับ HR ต้องรู้หลาย ๆ เรื่อง เพื่อช่วยสนับสนุนการตัดสินใจให้ธุรกิจเติบโตได้ครบเครื่อง”
พนักงานกับการมีส่วนร่วมในการออกแบบ workforce planning
HR ของเครือฯ จะเก็บข้อมูลร่วมกันกับกลุ่มธุรกิจอื่น ๆ โดย เป็นไปตามทิศทางของฝ่ายบริหารที่กำหนดไว้ แต่ในทางปฏิบัติจะเป็นลักษณะ Bottom up ขึ้นไป เพราะเกิดจากพนักงานต้องมองเห็นและ Engage ตั้งแต่แรก
จากนั้นต้องเกิดการยอมรับและท้ายที่สุดจะเกิดการ upskill และ reskill เกิดเป็น Future workforce ซึ่งพนักงานจะตระหนักรู้ได้ว่าเมื่อต้องอยู่ในองค์กรความเชี่ยวชาญด้านไหนที่จะต้องเสริมให้แข็งแกร่งและพร้อมที่จะปรับเปลี่ยน โดยการเรียนหนังสือฝึกฝนทักษะเพิ่มเติม หรือองค์กรจัดให้มีโครงการพิเศษสำหรับพนักงาน
สำหรับ Future skill ที่จำเป็นเหมือน ๆ กันในทุกกลุ่มธุรกิจ คือ Future skill แบบ 101 เช่น Data analytic 101 หรือ Marketing Online เป็นต้น ที่ทุกคนต้องรู้และเรียนได้ทุกคน รวมถึงการรวมตัวกันทำสิ่งต่าง ๆ ร่วมกัน อีกส่วนคือ Future skill ที่แยกย่อยของแต่ละกลุ่มธุรกิจที่ไม่เหมือนกัน ซึ่งต้องไปพัฒนาให้เหมาะสมและสอดคล้องกับธุรกิจของตัวเองโดยต้องอาศัย bottom-up ด้วย ไม่ใช่ Top Down เพียงอย่างเดียว
กระบวนการคัดคน สร้างคน และรักษาคนของเครือซีพี
การพิจารณาเลือกรับเป็นพนักงาน เครือซีพีจะให้ความสำคัญกับการเลือก “คนดีและคนเก่ง” เสมอ โดย “คนดี” ต้องเป็นคนที่ “ใช่” ตามค่านิยม 6 ประการขององค์กร ซึ่งถือเป็นหลักปฏิบัติสำคัญของการสร้างคนของซีพีที่ยังสามารถประยุกต์ใช้ได้ตลอดเวลา
ค่านิยมทั้ง 6 ประการนี้ ถือเป็นแก่นสำคัญของคัดเลือกคนที่ใช่ และเป็นเหมือน DNA ของพนักงานซีพีทุกคน ดังนั้นในกระบวนการคัดเลือกบุคคลของเครือซีพีจะพิจารณาตามค่านิยมองค์กรเป็นลำดับแรกในการเฟ้นหา “คนดี” ก่อน ขณะที่มองว่า “คนเก่ง” สามารถพัฒนาภายหลังได้
“เวลารับคนเข้ามาใหม่จากประสบการณ์ก็ต้องดูว่าเขาสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงตามค่านิยมองค์กร เพราะการยอมรับการเปลี่ยนแปลง การทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย ทำด้วยความรวดเร็วและมีคุณภาพ เรื่องพวกนี้เป็นหนึ่งใน Core Value องค์กร เป็น DNA ที่ทำให้เราสามารถที่จะปรับตัวให้ทันทุกยุคทุกสมัย เป็นการBalance demand & supply ส่วนคนเก่าที่มี DNA อยู่แล้วก็ต้องช่วยพัฒนาและใส่กลับเข้าไปในระบบ”
วิถี “ซีพี” ที่ถูกปลูกฝังอยู่ใน DNA ตามค่านิยมองค์กร
โครงการของเครือฯ ที่เป็นที่รู้จักอย่างดีในตลาดแรงงานคือ โครงการเถ้าแก่น้อย ซึ่งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากกลุ่มนักศึกษาที่อยากเข้ามามีส่วนร่วมในโครงการนี้เป็นจำนวนมาก โปรแกรมนี้ถือได้ว่าสร้างการเปลี่ยนแปลงด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญด้วยการเปิดโอกาสให้เยาวชนได้พัฒนาทักษะ ความคิดสร้างสรรค์และศักยภาพในการบริหารธุรกิจ
เพื่อก้าวสู่การเป็นผู้นำรุ่นใหม่ซึ่งเป็นโครงการที่ประธานอาวุโสคิดขึ้นโดยให้อำนาจในการตัดสินใจ ให้เวทีในการแสดงออก และให้เงินสำหรับคนหรือทีมที่ดีในลำดับสุดท้ายด้วยหลักที่ว่า “ให้เกียรติ ให้อำนาจ ให้เงิน” โครงการนี้นอกจากจะช่วยสร้างคนในแบบซีพีแล้ว ยังช่วยสะท้อนให้เห็นถึงการให้ความสำคัญกับ HR ของผู้บริหารเป็นอย่างยิ่งและมุมมองที่ทำให้เกิด agile at scale และเกิดเป็ นparadigm shift ของทั้งองค์กร
“หลังจากที่เห็นภาพความสำเร็จของโครงการนี้ในกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ที่มีการเติบโตที่ชัดเจน ทำให้คนในองค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ เขาเชื่อจริง ๆ ว่าโปรแกรมนี้จะทำให้เกิดความสำเร็จ มันไม่ได้เปลี่ยนแค่กลุ่มเล็ก ๆ มันเปลี่ยนทั้งองค์กร และเห็นผลอย่างชัดเจน”
“พอเด็กรุ่นใหม่เข้ามา พี่ ๆ ที่มีประสบการณ์ที่เราเรียกกันว่า “สปอนเซอร์” ซึ่งก็คือผู้นำในมิติที่เราอยากได้ ผู้นำที่ดีต้องชี้แนะ ไม่ชี้นำสปอนเซอร์จะเอาประสบการณ์เดิม ๆ มาตัดสิน ซึ่งอาจจะ “ไม่ใช่” ทำให้สปอนเซอร์ที่ประสบความสำเร็จแล้ว มาเรียนรู้ใหม่กับน้อง ๆ กลายเป็นการสร้างบรรยากาศการทำงานแบบ agile way of work ให้เกิดแบบนี้ทั้งองค์กรมันเป็นเรื่องที่ทันสมัยมาก ๆ ให้น้อง ๆ ตัดสินใจล่วงหน้าและรายงานผลทุกวัน มีปัญหาก็แก้ และ “สปอนเซอร์” ไม่ได้ชี้นำ เพียงชี้แนะ หากเราชี้แนะความรับผิดชอบยังอยู่ที่น้อง ๆ เพราะเขาเป็นคนตัดสินใจ นี่คือกระบวนการสร้างคนที่ดีมาก ๆ การที่เราไม่สั่งให้เขาทำ เขาต้องคิดเอง เกิดความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรมก็จะเกิด ให้เขาทำแบบนี้จนเกิด ownership”
คุณพิมลรัตน์กล่าวต่ออีกว่า “นี่คือพละกำลังของเครือฯ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงลงมาช่วยกันทำจริง เพื่อสร้างระบบการทำงานแบบ agile way of work พอโมเมนตั้มมันเกิดก็มีแรงเหวี่ยงในวงกว้าง ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้จริง ดังนั้นโครงการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ ตามแนวคิดให้เกียรติ ให้อำนาจ ให้เงิน แล้วมาย่อยเป็นนโยบายของ HR ทั้งในการสร้าง Product ของ HR ให้สอดคล้องรวมทั้งเครื่องมือวัดผลที่ยุติธรรม มีการทำโฟกัสกรุ๊ปสอบถามความคิดเห็น เพื่อให้เกิดการยอมรับและมาตรฐานในการใช้ ก็จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงขององค์กร”
โครงการเถ้าแก่ มีทั้งเถ้าแก่น้อย เถ้าแก่เล็ก เถ้าแก่กลาง ซึ่งทำทั้งองค์กร ภายใต้กระบวนการนี้ได้ใส่เรื่องค่านิยมองค์กรเข้าไปด้วย ซึ่งเกิดการเปลี่ยนไปพร้อมกัน ทั้งคนที่เป็น “สปอนเซอร์” และน้อง ๆ รุ่นใหม่โดย “สปอนเซอร์” ที่เปลี่ยน คือรูปแบบของเจ้านายหรือหัวหน้าที่เราอยากได้ แบบใหม่ สายพันธุ์ใหม่ ในโลกยุค VUCA เปลี่ยนเร็วการเอาประสบการณ์เดิม ๆ มาตัดสินไม่ได้แล้ว คนรุ่นเดิมก็เรียนรู้จากคนรุ่นใหม่ ทำให้ทุกคนได้ประโยชน์
การส่งผ่าน “คน” จากรุ่นสู่รุ่นของเครือ CP
จากที่ผู้บริหารระดับสูงของเครือซีพีได้เป็นต้นแบบมาอย่างต่อเนื่อง จนเกิดเป็น Single Mes-sage แล้วกลายเป็น DNA ของเครือซีพี ทั้งเรื่องค่านิยมองค์กร6 ประการมาตรวัดต่าง ๆ ในเรื่องการคัดคน การโปรโมตคน ดังนั้นการสร้าง Product HR ก็ต้องเชื่อมกับค่านิยมขององค์กร การปฏิบัติจริงเพื่อตอกย้ำให้เกิด reinforcement ว่าค่านิยมองค์กร6 ประการเป็นแก่นสำคัญในการดูแลพนักงาน
นอกจากนี้การ “walk the talk” ที่กลั่นมาจากตัวของผู้บริหารระดับสูงของเครือซีพี ทำให้ผู้บริหารระดับล่าง เกิดการ walk the talk คือทำให้เห็นในชีวิตประจำวัน ไม่ว่าจะตัดสินใจเรื่องอะไรก็ยึดหลักค่านิยม 6 ประการ
นี่คือ การส่งต่อความสำเร็จในการสร้างคน การส่งผ่านคนดีรุ่นต่อรุ่น จากค่านิยมขององค์กรเป็น DNA ของคนในองค์กร หากคนที่ไม่ใช่ก็จะฝืนระบบ และถูกคัดออกไปเองซึ่งจะเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร
ดังนั้น DNA ของการสร้างคนจะเกิดเป็น Life Cycle ของ Employee เลย ตั้งแต่แรกรับจนรีไทร์ ซึ่งการสร้างคนจะควบคู่ไปกับวัฒนธรรมองค์กรโดยเป็น Journey ที่ทุกคนต้องสร้างร่วมกัน ไม่ใช่ activity one time เพราะฉะนั้นจะต้องสร้างตลอดเวลาในทุกเรื่องต้องสอดคล้องกัน
ความท้าทาย HR ของเครือซีพีหลังยุคโควิด-19
HR ต้องคาดการณ์และติดตามในเรื่องของเทรนด์ รวมถึงการเตรียมพร้อมในเรื่องตำแหน่งงาน การบริหารจัดการที่เป็นระบบ ซึ่งเป็นรากฐานที่สำคัญ นอกจากนี้ยังต้องมอง personal life มากขึ้นในมิติการพัฒนาคน ทั้งนี้การพิจารณารับคน จะไม่ใช่ “เสื้อตัวใหญ่” แต่ต้องเข้าใจ “คน” จริง ๆ HR ในยุคนี้จะเน้นไปที่ “employee segments” เพราะแม้จะเป็นเป็นพนักงานเหมือนกันแต่มีความต้องการไม่เหมือนกัน
“อย่างพนักงาน data science ปฏิบัติเขาเหมือนพนักงานบัญชีไม่ได้แล้ว ต้อง More cus-tomize หรือ More personal life ซึ่ง HR จะทำยิ่งกว่าการตลาด Product ของ HR จะต้องเข้าถึง เจาะจงแต่ละกลุ่ม ด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ ด้วย HR Digitalization ที่มี data analytic ที่หลากหลาย จะทำให้ HR มี capacity และมี capability ที่จะตอบโจทย์individual มากขึ้น HR ยุคนี้เป็นแบบครูแนะแนว แต่ยุคหลังโควิด-19 จะเป็นเรื่องของความเข้าอกเข้าใจ เหมือน stylist ส่วนตัว หรือเหมือน Personal shopper”
นี่คือ HR ยุคใหม่และทิศทางการพัฒนา “คน” ของเครือซีพี
ที่มา CG Voice Vol.5
https://cg.cpgroupsustainability.com/pORTALS/0/EBook-CGVoiceIssue5-TH/mobile/index.html
